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　　社群的邊界和無邊界

　　新浪潮之下，于企業而言，如何順勢而為?在以“社群崛起，新雇主經濟的演進”為主題的高峰論壇上，多家最佳雇主分享了各自做法。

　　京東集團人力資源部副總裁劉夢透露，為了在一個龐大的體系里，讓創新的種子真正地生根發芽。京東今年提出一個新的管理理念，在組織層面有三個關鍵詞：授權、賦能和激活。在她看來，最重要最大的授權就是把它(業務)獨立出來，讓它有自己的預算，讓它有自己的人才，讓它有自己的市場費用等。在京東，只要公司非常重視的一些業務，就會被立馬分拆出來，可能直接就向劉強東匯報，保證它有足夠的創新空間和創新資源來孵化。

　　此外，在做所有的小閉環和小組織時，京東把市場、HR甚至一些公關人員等，都“閉環”到了一個事業部里，這就相當于一個小公司，能夠讓它快速調動資源和做決策。

　　面對最難招的人才——高端人才，劉夢的感觸是，在對其管理方面，HR也要自我突破，再重新審視和自我顛覆。一些技術人員在加入京東時，并不著重去談薪酬，而是突出看好京東的流量、數據等資源。而在上班形式方面，京東也不強調具體地點，而是賦予一定的彈性。這兩方面是劉夢認為互聯網公司在爭搶高端人才方向最重要的方法。她還說，社群其實就意味著人才的創新，意味著應該用新的組織模式來激發人才發揮才能，以創造出新的領域。

　　不過，劉夢也強調，對不同的業務模式、不同的業務成熟階段、不同的組織要進行不同程度的授權，也就是必須“找邊界”，要不斷地去觀察風險，可能把原來的事前審批變成事后監控和事中提醒。

　　總結來說，找邊界不是放開了不負責任、對風險不管控，而是換一種方式激發，換一種方式做風險管控。

　　而星巴克中國人力資源副總裁余華則認為星巴克在辦公室(或稱之為支持中心、后臺)是無邊界組織。她解釋稱，所有的組織做每件事情都離不開其他部門的支持，所以不能太條條框框。“我們的目的是要靈活的淡化職能的邊界，而不是說這就是我要做的，我認為這是要淘汰的。”具體到打造匹配當下90員工的職場文化，可窺斑見豹。

　　90后已漸成職場“新勢力”，他們的特質迥異于70后、80后，大眾汽車集團申筱潔認為，90后有一個非常重要的特點：范兒也很重要。這意味著“不要讓他們來靠近我們，我們應該更主要地去靠近他們。”另外很重要的一點是，90后的自我提升是整個workforce平均水平的一倍，也就是說這些90后是非常有上進心的一族。

　　這意味著需要適時打造符合90后的職場文化，挖掘他們的創造力。不過，申筱潔也提到，90后在學習方面需要更多的改進提升。那么，企業HR在可通過“混合式學習”，根據不同的課程、內容和人群采用不同的方法，提供適合90后員工提升的培訓學習路徑。

　　如何激發90后員工的活力，余華提到了幾個關鍵詞：平等、價值、有趣、成長。在星巴克，員工被稱為“伙伴”。星巴克幫其90后的員工找到他們的人生價值。通過內部已形成的社區服務(CSR)文化，培養他們的價值觀。從2010年至今，星巴克在中國提供社區服務50萬小時，2016年發起了2688個社區服務項目，由門店經理或員工自發去做，共計有2.6萬多名員工或其家人或顧客一起參與。

　　在星巴克，有很多有才華的人，他們選擇星巴克是因為這里的工作“有趣”。而星巴克也努力挖掘他們的才華，挖掘出他們自身有趣的一面。星巴克還請來咖啡大師、紅酒大師，為員工提供各種培訓。星巴克在全世界有2萬多家店，分布在全世界100多個國家，包括中國100多個城市。星巴克為90后員工提供出國、回家工作、交流學習等機會，幫助他們成長。

　　此外，星巴克力圖營造人文溫馨的家文化，為所有員工提供股票，他們不只是打工者，更是和公司一起成長的伙伴。

　　不難發現，無論是京東的“有邊界”還是星巴克的“無邊界”，一定程度上是相通的，都在靈活的適度“放手”，為員工提供相應空間。

　　論壇主持人《哈佛商業評論》中文版副主編鈕鍵軍也表示，目前勞動力方式已發生了很大變化，一個以雇員為核心的新雇主經濟已經到來，雇主和雇員之間更加平等、尊重。

　　不過，事物都有兩面性。鈕鍵軍以《哈佛商業評論》中文版為例表示，如果企業組織結構扁平化、賦權化，雜志制作時可能會出現風險控制失控的狀況，比如版面配置出現問題。

　　智聯招聘CEO郭盛也表示了類似的擔憂，并提出了相應建議。他說，“職場社群的概念，對企業來說是一個比較大的挑戰，會出現“失控”的情況，京東和星巴克的做法為怎樣通過組織和流程的方法來改變這種失控，提供了一定借鑒。面對推進職場社群帶來的焦慮，真正地把社群落實到地，一定要充分考慮大家自己的心理狀態，去克服其中的不確定性和焦慮，真正地放開手讓年輕人干”。