記者在部分省份調研發(fā)現(xiàn)，近年來國企人才流失現(xiàn)象有所加劇。

　　新一輪國企改革啟動已逾一年，在各項改革措施中，員工持股政策引人關注卻落實緩慢。記者在部分省份調研發(fā)現(xiàn)，近年來國企人才流失現(xiàn)象有所加劇。

　　基層企業(yè)負責人認為，國企制度僵化導致的分配制度不健全、人才上升受阻等現(xiàn)象，是國企人才流失的主要原因。解決這一問題，國企不僅需要員工持股制度，更要從制度設計上加強對人才的重視，營造良好的干事創(chuàng)業(yè)環(huán)境。

　　國企骨干人才流失加劇

　　“新來的大學生，我們連探親假都不敢給，怕一回去就不回來了。”鞍鋼股份有限公司無縫鋼管廠一位作業(yè)長在接受記者采訪時，向我們這樣訴苦。常人或許很難想象，國企也會有這樣的煩惱。

　　他的擔心并非杞人憂天。去年鞍鋼股份有限公司無縫鋼管廠一共進了3位大學本科生，春節(jié)同學們聚會之后走了倆。他說，這兩年鋼鐵、煤炭行情不佳，企業(yè)發(fā)展不好，留不住人很正常。尤其是一些大學生假期跟老鄉(xiāng)、同學一比較，心理落差大，辭職不干的現(xiàn)象時有發(fā)生。

　　這樣的困擾，在國企中并不鮮見。《瞭望》記者調查發(fā)現(xiàn)，近年國有企業(yè)普遍存在“進新人走骨干”的現(xiàn)象，在與民營企業(yè)的同業(yè)競爭中，國企人才流失現(xiàn)象明顯加劇，特別是金融、貿(mào)易類業(yè)務部門離職率上升明顯，即便是央企、上市公司，也難于幸免。

　　以某中央級國有保險集團為例，2014年以來集團公司班子成員走了1個，直屬單位領導人員走了5個，直屬單位總部部門級管理人員走了12個。今年三季度披露的上市公司中報也顯示，工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設銀行等國有大型銀行離職現(xiàn)象多見。

　　中石油撫順石化分公司一位負責人介紹，雖然人才流失在撫順石化一直存在，但最近3年情況愈發(fā)嚴重。撫順石化烯烴廠原副廠長白煒是一名技術能手，前年主動提出辭職，撫順石化提出將他提拔為正處級干部，依舊沒有留住他。白煒到民營企業(yè)工作之后，年薪達到100萬元，是撫順石化處級干部的4倍左右。除白煒之外，撫順石化還有多名副處級以上骨干員工跳槽到民營企業(yè)。

　　除了重要部門和重要崗位，一些企業(yè)基層的技術骨干、核心員工流失也十分嚴重，通化鋼鐵集團黨委書記孫毅對記者說，由于國有鋼鐵企業(yè)收入下降、發(fā)展前景不確定，很多車間的業(yè)務骨干都選擇離開通鋼。他說：“可以說，走了的都是有能力的，不想走的人都是現(xiàn)在走不動、走不了的。”

　　“我們已經(jīng)成為民企的‘黃埔軍校’。”一家地方性創(chuàng)投企業(yè)負責人告訴記者，近年來企業(yè)進來的都是應屆大學生，但是“練完級”都走了，在國企工作過之后去民企很吃香。一些民營企業(yè)、外資企業(yè)挖人，專門向國企的業(yè)務骨干和優(yōu)秀管理人才“下手”，非常影響國企職工的積極性。而骨干員工跳槽到民營企業(yè)，不僅待遇更好，政策環(huán)境也更為寬松。如今，公司已經(jīng)鮮有工作十年以上的老員工了。

　　一些國有企業(yè)負責人對人才外流十分擔憂。中國五礦集團董事長何文波說：“一個中層干部去民營企業(yè)工作，收入至少翻兩番，兩年就可能把原先工作十年的錢都賺回來。現(xiàn)在改革向前推進，必須解決對人才的吸引力這個事情。”

　　制度僵化上升受阻

　　國企為何難以留住人才？記者調研發(fā)現(xiàn)，國企制度僵化導致的分配制度不健全、人才上升受阻等現(xiàn)象，是國企人才流失的主要原因，而民營企業(yè)近年發(fā)展迅速則為國企人才外流提供了“高地”。

　　分配制度不健全、平均主義是國企人才流失的直接原因。記者調研發(fā)現(xiàn)，當前國企普遍存在分配制度僵化、吃“大鍋飯”的問題，干好干壞差別不大。尤其當前國企普遍面臨限薪約束，國企員工待遇難以與同行業(yè)的民營企業(yè)相比。

　　東部某省一家地方信托公司的一個小團隊曾經(jīng)一年創(chuàng)下1億多元的利潤，團隊負責人被多家競爭對手相中高價“挖角”。這家企業(yè)為留住人才，當年創(chuàng)紀錄地給他們開出了500萬元的獎金。公司董事長說：“這已經(jīng)是我們的極限了，因為我們的獎金分配就是‘分蛋糕’，他們多拿別人就要少拿。如果在民營企業(yè)，他們這個業(yè)績可以輕輕松松拿一兩千萬元獎金。”

　　除了薪酬跟不上，國企的上升空間有限、論資排輩嚴重，也是一些有成就的骨干員工丟下國企“鐵飯碗”、尋找新平臺的一大重要原因。

　　中石油撫順石化分公司人事勞資處副處長霍良認為，國企上升通道狹窄且受束縛較多，骨干員工施展不開手腳。近年來撫順石化設立了從車間技術骨干到集團公司技能專家等一系列榮譽稱號，工資收入可比照公司高管、分廠領導和車間領導級的收入標準，為留住人才發(fā)揮了一定作用。不過，一些骨干員工雖然評上了技能專家和技術專家，但如果沒有管理權限支持他們想搞的技改、想做的項目還是做不了。對此，一些骨干員工表示，想做事的做不了事，積極性難免受影響。如果別的企業(yè)能提供更好的平臺，走人是必然的。

　　此外，一些國企官本位思想根深蒂固，一些有干事創(chuàng)業(yè)激情的人萌生去意。一名地方國企負責人直言不諱告訴記者，在收入分配上，許多國有企業(yè)領導者與被領導者薪酬差距很大，即便一些企業(yè)允許員工工資高過董事長，也不會高出太多，否則國企領導層面子上“掛不住”；在干事創(chuàng)業(yè)上，國企負責人大多是上級任命而不是通過企業(yè)的業(yè)績來選拔，一些國企負責人缺乏擔當精神影響整個企業(yè)干事創(chuàng)業(yè)的環(huán)境，這對想有所作為的員工無疑是一大傷害。

　　近年來民營企業(yè)的崛起，為對國企現(xiàn)狀不滿的員工提供了去向。中石油撫順石化分公司總經(jīng)理李天書等人認為，大多數(shù)國企都面臨著民企的同行業(yè)競爭，民營企業(yè)對人才的需求不斷上升，給出的待遇、福利條件越來越優(yōu)厚，國企留住人才的能力大幅弱化，企業(yè)的發(fā)展也受到影響。近年來，國有企業(yè)骨干員工跳槽到民營企業(yè)成為總經(jīng)理、副總經(jīng)理的比比皆是，而國有企業(yè)既難以匹配民營企業(yè)給出的條件，又不能提供同樣的寬松環(huán)境，更多的只是通過感情來留人。

　　激勵機制強化對人才的重視

　　“國企最大的財富是人才”。中國企業(yè)研究院首席研究員李錦認為，長期以來國企積累了大量的技術骨干和管理人才，這是國企最為寶貴的財富。

　　李錦說，隨著本輪國企改革的推進，國企的市場化程度將會越來越高，人才在國企參與競爭中的決定性作用將會越來越明顯。而企業(yè)中真正能發(fā)揮關鍵作用、為企業(yè)創(chuàng)造效益的往往是很少一部分核心骨干，他們也是同行挖人的主要對象。國有企業(yè)要留住人才，關鍵在于建立有效的激勵制度。

　　《中共中央、國務院關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》也明確提出，要以業(yè)績?yōu)閷�向，科學評價不同崗位員工的貢獻，合理拉開收入分配差距，切實做到收入能增能減和獎懲分明，充分調動廣大職工積極性。

　　“在分配制度上，應當結合員工持股等政策進行改革，使員工收入與貢獻相匹配。”江西省國資委副主任鄭高清建議，將企業(yè)工資總量的增減與企業(yè)經(jīng)營效益緊密關聯(lián)，使職工工資增長幅度與企業(yè)勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益相匹配；對企業(yè)引進的核心科技人才、優(yōu)秀高技能人才，可實行工資總額預算單列。如，江中集團曾在企業(yè)內(nèi)部樹立“工資看職位，獎勵看業(yè)績，收入自己賺”的薪酬分配觀念，收入嚴格與績效掛鉤，緊密貼近企業(yè)效益，效果較好。

　　一些企業(yè)已經(jīng)嘗到了員工持股的甜頭。2007年由南昌有色冶金設計研究院改制而來的中國瑞林工程技術有限公司為留住人才，確立了骨干員工高比例持股的原則，形成了長期有效的股權激勵機制，并設計了“股隨崗設、崗變股變、人離股轉”的股權管理機制。目前，公司1200名員工中，持股比例超過30%。公司副總經(jīng)理張曉軍介紹，員工持股充分激發(fā)了骨干員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性。2007年瑞林人均產(chǎn)值5萬多元，到2015年人均產(chǎn)值已超過一百萬元，公司資產(chǎn)總額較改制前年均增長36%，凈利潤增長13倍。

　　李錦認為，員工持股有助于增強員工對公司長期發(fā)展的關切度和管理的參與度，形成企業(yè)內(nèi)部動力機制和監(jiān)督機制，充分調動員工的積極性，使公司員工以產(chǎn)權為紐帶與其他所有者結成利益共同體，凝聚國企發(fā)展力量。

　　有地方政府負責人指出，除通過員工持股解決國企分配不公的問題之外，國企還需建立“雙通道”解決骨干職工“地位”問題。山東省副省長王書堅認為，一個企業(yè)的領導職數(shù)是有限的，而且一些技術型人才搞管理也不是強項，可在國企推行“雙通道”，解決骨干員工的“地位”問題。他說，中國電子科技集團公司建立了首席科學家和首席專家制度，定期組織評選，已評選了9名資深科學家、36名首席科學家和100名首席專家；互聯(lián)網(wǎng)“三巨頭”BTA均建立了員工職業(yè)發(fā)展雙通道，如阿里巴巴集團將員工的崗位分為了專業(yè)人員和管理人員兩類，專業(yè)人員最高級別是首席科學家，其地位與集團的副總級別相當。類似做法可供國有企業(yè)借鑒。

　　此外，有專家指出，國企要營造良好的干事創(chuàng)業(yè)環(huán)境留住人才，還應當從制度設計上提高對人才的重視程度。中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會副會長周放生認為，最大的國有資產(chǎn)流失是人才流失，應當從頂層設計上強化對人才的重視，激勵人、讓人成為企業(yè)的主人，才能為國企留住骨干力量。（作者：陳灝、王炳坤、楊毅沉、李美娟、葉鋒。）